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嘉利厂怎么样(嘉利集团)

eyQGM 2022-07-07 05:39:54 571 13条评论

时田丰基金一期-广州工业基金公司

嘉利厂怎么样(嘉利集团)2021年12月11日发(作者:钱山帘)

收缩战线,从广种薄收到精耕细作 案例: 200年,对于嘉利面业公司来说,可谓是“多事之秋”,“非典”的阴影还没有散去,以面粉、食用油等为主要原材料的涨价风波又起,这让作为二线品牌的嘉利面业公司进退维谷。 面对原材料价格上涨,嘉利面业公司可以有两种选择,一种是静观其变,等待原材料价格回落,这样风险小些,但对于企业来说,却面临着大部分中低档产品亏损,小部分中高档产品保本经营的窘境,但这对于每月销售额1000多万的企业来说,到底能坚持多久呢? 另外一个出路就是主动出击,寻“突围”的方法,通过调整营销战略,来开源节流,降低运营费用,从而内部消耗一部分上涨的成本,避免由于营销策略的调整带来的市场影响。 嘉利面业公司决定对营销战略调整如下: 1、收缩战线,规划市场。原来嘉利公司的销售区域横跨周边十余个省市,嘉利公司地处河南郑州,周边相对较近的省份,比如,湖北、陕西、山西、安徽、河北等,这些市场,公司把他们规划为战略市场,即远期可以图谋的市场,虽然原材料涨价后,这些市场不赚钱,但也不亏钱,可以实现“规模分摊成本”之目的。但原来占据的偏远的省份,比如,湖南、贵州、浙江、江苏等,则划归为一般性市场,按照调整后的营销策略进行对待,从资源分配等方面,不予重点扶持,一切顺其自然。最后,本省市场,列为基地市场,也即根据地市场,重点操作。 2、转变方向,市场下沉。原来嘉利公司,在操作市场时,往往“从头到脚”,不仅操作省会城市、地级城市这些二市场,而且也操作县乡这些四五级市场,但嘉利公司操作二市场并不成功,这些市场品牌认知度高,消费理性,同时,进入这些市场的渠道,尤其是卖场、商超等的费用高,企业基本上是“赔钱赚吆喝”,这次涨价风波后,嘉利公司果断转变思路,摈弃亏钱的二三线市场,重点转到经营四五级市场,也即县乡市场,到自己的核心竞争力以及突围方向之所在。 、聚焦区域,细分定位。根据80:20法则,对战略及基地市场的占据80%销量和效益的20%的市场及客户,列为A类核心客户,从人、财、物等方面重点扶持和指导,促使他们上量,同时调整产品结构,构建样板市场第一梯队。而其他80%的B、C类客户,则有条件地予以调整和支持,促使他们之间互相转化,构建第二市场防御阵线。从而实现从广种薄收到精耕细作,重点市场重点经营的营销方针和战略。 4、精耕细作,单店提升。从遍地撒网到重点捕鱼,具体措施就是帮助县级市场的经销商,在每个乡镇都一家有分销能力、有销售网络的分销商,降低分销成本,提高分销速度,或者直接将“连部建在支队”,即直接将经销商设在乡镇,以对竞争对手形成拦截,为推出的新品牌、新产品快速入市奠定基础。 案例分析: 作为中型企业的嘉利面业公司在原材料价格大幅上扬的情况下,采取了以上营销战略的调整,无疑是明智之举,它让企业拨云见日,到出路和方向。 第一、嘉利公司对市场重新进行了调整和规划。市场环境变了,企业也要跟着做调整。有些企业面对原材料涨价,茫然无措,以致丧失调整市场战略的最佳时机。而嘉利公司却通过重新梳理市场的方式,明

确自己的营销方向,即把市场分为基地市场、战略市场、一般性市场,从而不同的市场,采取不同的策略,更好地把握营销工作的轻重和主次。 第二、从分散到聚焦。原来嘉利公司是四面出击,市场从上至下,一竿子插到底,原材料涨价后,这种不顾企业实际的“大手笔”操作已经不合时宜,于是,嘉利公司果断放弃自己不占优势,且赔钱操作的二市场,转而重点经营易于操作,及成本不高的四五级市场,从而做了一个“华丽转身”,让企业能够到自己的核心优势发挥点,从而应对市场变化。 第三、通过聚焦区域、聚焦市场,避免由于涨价后,费用不足的困局。从而让好钢用到刀刃上,通过渠道下沉,开展深度分销,实施重点市场重点突破,让企业做自己能做的事,能做好的事,从而到自己,而不迷失自己,从容应对市场的挑战。 借鉴: 面对原材料价格上涨等压力,作为企业一定要懂得舍弃,有舍才有得,明白该对哪些市场要放手,又应该抓住哪些应该抓住以及必须抓住的市场。 同时,企业还必须转变概念,要“从做大,到做强”,不要贪多,但要做实。如果不能征战全国,就不妨做一个令人尊重的“诸侯”;如果不能做一个“强龙”,那就可以选择做个 “地头蛇”,只有到自己准确定位的企业,在经济不景气的情况下,企业才能到自己的出路和未来。 [1] [2] [] [4] [5] 下一页 产品策略,“浓妆淡抹总相宜” 案例: 营销战略调整之后,嘉利公司面临着落地问题,而根本就在于产品如何调整,才能“扭亏为盈”,这是营销的第一要素,也是原材料涨价后,最重大而又最棘手的问题之一。 如何对产品进行调整呢? 1、 砍掉销量较小的品种。嘉利公司每年销售额不足2亿元,但却有100多个产品品类, 很多产品由于销量小,每次生产时,都较为费时费力,单位产品成本相比于畅销产品高许多,规模效益差,因此,嘉利公司对所有产品进行销量“排队”,对于总体市场份额低于5%的60多个品类在包装材料用完后,果断地予以砍掉,对于实在不能砍掉的个别品种,实施限量和按比例发货的方式,引导客户转销别的产品。通过精简品种,进行“瘦身”,嘉利公司减少了隐形损耗和浪费。 2、 改良“失血”老产品。对于“长尾理论”中可以重点发展而企业又亏损的老产品, 嘉利公司采取了“就地”改良的方式,比如,原有一款老产品“麦金香”,规格是110g*0包产品,销量较大,但原材料涨价后,该款产品每箱却亏损0.5元,怎么办?如果砍掉这款产品,那就意味着把这块市场拱手让给竞争对手,如果继续保持,则亏空会越来越大,怎么办?嘉利公司采取了升级换代的方式,

推出了“麦金香第二代”,规格调整为90g*28,增加一个小料包,同时,将价格在原来基础上仅仅下调0.5元,加大对渠道及重点店的铺货和推广促销和奖励力度。如此一来,一些渠道商开始重点推广这款升级产品,对于一些“顽固不化”的经销商,则采取搭赠0%新品种的方式,引导客户推广改良后的品种,以迎合市场发展趋势。 、 推广新品牌、新产品。嘉利公司在产品方面采取的另一个重大举措,就是全面推广 了新品牌、新产品,以全新的形象,树立经销商以及消费者的信心。为此,嘉利公司推出了副品牌“好家”四包料珍品,本着高举高打的原则,采取高定价、高促销的方式,切入四五级市场的“高端消费人”,合理和完善市场产品结构。 嘉利公司系列产品策略的调整和制定,得到了经销商的积极响应,而亏损产品的控制,堵住了企业“流血”的“伤口”,让企业的产品及市场得到平稳运行。 案例分析: 事后证明,嘉利公司的产品策略调整是适合形势并且卓有成效的,表现在以下方面: 第一、精简“垃圾”产品。一些中小企业的产品品类,由于各种原因,往往是杂而乱,单位产品贡献低,同时,还造成产品采购、生产单位成本较高,加之产品、物料、库存周转缓慢,这些就成了企业的“累赘”产品,因此,嘉利公司适时调整这些产品,是符合时宜的。 第二、对产品改良升级,改善产品盈亏状况。象嘉利公司一样,很多企业都有这样的经历,低档产品占主导,一旦原材料或者物流成本上升,这些产品就成了“亏钱”产品,以致企业欲罢不能,如果砍掉吧,会失去大批客户,而继续保持吧,销量越大,企业亏的越多,怎么办?只有改良和升级,嘉利公司一方面通过产品升级换代,减少克重,增加料包,以此增值增价,由于新产品导入需要一个过程,因此,嘉利公司对于不能接受新产品的客户,采取了捆绑销售的办法,通过销售亏损产品要捆绑0%改良产品的做法,调整产品结构,改变盈亏状况。 第三、推出新的副品牌、新产品,实现升级换代。每一次经济滞涨,都代表着一次机会,利用这次原材料价格上涨的机会,嘉利公司实现产品升级、市场升级,全力推广新产品,以动制动,一切跟着市场变,占据了有利的市场地位。 借鉴: 任何危机,都蕴含着商机的种子。产品是营销的核心,经济滞涨,市场调整首先就应该是产品调整,而要想让市场平稳过渡,就需要循序渐进,有计划、有步骤地淘汰亏损产品,组合有利产品,推广新产品,让产品和市场安全着陆。 价格策略,自由灵活稳过渡 案例: 原材料价格上涨,必然带来产品成本的上升,部分微利产品此时已经变成了亏损产品,怎么办呢?这是当时横亘在嘉利公司营销高管人员面前的一道难题?价格到底涨不涨?如何涨?这成了当时最难解决的问题,比窜货“救火”还着急。经受深思熟虑,嘉利公司决定采取措施如下:

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